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读书会丨麦青:卓有成效的管理者

2014-5-11 15:57| 发布者: 简七理财| 查看: 1369| 评论: 1|原作者: 简七读财小伙伴 麦青Mandy

简七,让理财更简单jane7ducai最有爱的理财互助社区丨jane7.com作者:简七读财小伙伴 麦青Mandy准确来说,这本书并非讲高大上且虚无飘渺的“管理”,读者也不专指“老板”,或是渴望升职加薪,当上总经理,出任CEO, ...

简七,让理财更简单jane7ducai

最有爱的理财互助社区丨jane7.com


作者:简七读财小伙伴 麦青Mandy


准确来说,这本书并非讲高大上且虚无飘渺的“管理”,读者也不专指“老板”,或是渴望升职加薪,当上总经理,出任CEO,迎娶白富美,走上人生巅峰的“鸡血青年们”。这是管理学祖师爷彼得·德鲁克的一本基础理论教材,更多是关于自我效率管理——适合所有正在纠结“时间匆匆过、事情草草做”的人。


估计经济管理专业的毕业生大多有这样的感受:大学时应付考试背诵各位祖师爷的教材时,那叫一个龇牙咧嘴、无法替代的痛苦啊;而只有当实际工作若干年后,回头再翻教材,才会有醍醐灌顶、甚至痛彻心扉的感悟——管理、战略或营销这类课程,非要实战才会稍微理解,否则只是纸上谈兵,容易陷入“假大空”的幻想中。


譬如,这本书讨论的问题:在信息爆炸的知识经济时代,如何提高自己工作的有效性?并非所有的工作都是管理,只有当这份工作会影响其他人或组织时,才是管理,而这比一般意义上的“管辖下属”更为广阔。一个人也许没有直接下属,但因为要处理和其他部门、外包公司相关的业务,就需要“管理能力”,而他所需要的管理能力也是相当广泛——管理自己的时间、精力、目标、决策、与其他人的关系。


首先,信息爆炸、知识经济是这个命题的背景。


要知道这本书的初版年代是1966年,彼时的中国还处在脑体倒挂的轰轰烈烈大革命阶段,对知识连起码的尊重都没有。而在德鲁克所处的西方世界,市场经济已经踟蹰发展了一个多世纪,伴随着具有海量数据处理能力的电脑诞生,整个社会经济开始突飞猛进的发展,“信息”替代“体力”成为最重要的生产要素,相应的,“知识工作者”也替代“体力工作者”成为主要的价值贡献者。


那么,问题出来了,体力劳动者可以按照泰勒的科学管理法、或者日本的精细化分工,进行精细化的量化管理。但知识劳动者怎么精细化?怎么量化呢?这可能是大小企业都倍感困扰的问题。以前,我们和广告公司永远在吵一个问题:“为什么需要一个月才能想好idea?”“能不能快点给我们广告策划?”,对方的客户经理总是耐心的解释:“我们creative需要时间思考啊!只有时间长一点,quality才会高啊!”于是我们小喽啰只能耐心的等啊等,直等到大佬发怒,就会神奇的发现,creative只需短短两秒就能画出一个idea和海报草稿!当时,我等小喽啰脑海里就浮现出一个大大的公式——“大佬发怒”与“出活快慢”是正相关、强联系。


所以说,对知识工作者,是很难找到一个固定、可量化、可普及化的绩效标准,而现有的绩效标准并不能保证大家一定会在规定时间内,达成符合预期的结果——一切,可能不得不依赖于“自觉”。所以这本书才苦口婆心的劝说:知识工作者本人必须自己管理自己,自觉地完成任务,自觉地追求贡献,自觉地追求工作效益。


问题是,对于个体而言,怎么才能有这种自觉自发的自我管理意识嘞?我觉得吧,一方面得老板压迫……当然这需要一个非常苛刻的前提:老板得自个儿先自觉自发起来啊!另一方面,只要你在同一时间内要完成超过1件任务,就不得不找法子自我管理、提高效率了,否则就只能傻乎乎的加班加点也搞不定啊!


而对一个组织而言,为什么要培养这种效率意识?这也是时代所逼。现代组织架构与过去的个体户相比,内部联系更加盘根错节,牵一发而动全身,任何一个人的决策可能都会影响整个组织的存亡。过去,个体户一人兼老板兼下属,各种决策都要自己亲力亲为;而现在,老板们一般都坐在办公室看小喽啰的PPT,或者忙于会议应酬,只能从小喽啰们的报告中做艰难甄选——这就意味着,说不定哪天太阳打西边出来,某个小喽啰的某个提议就被大佬相中了呢!此刻,短板效应就会体现的淋漓尽致。


有一次,前同事和我抱怨说,死活想不明白为啥大佬会认可某个小喽啰的傻二提议:“可以通过降低B品牌的执行标准来烘托A品牌的高标准,以免两个子品牌发生冲突!”我问他:“那你们有没有人给大佬提‘可以更加提高A品牌的执行标准呢’?”可惜没有人提,也不清楚是办不到呢、还是不敢呢、或是不屑呢,总之最后结局就是——那个傻二提议就入了大佬的法眼了。


其次,该怎么提高工作的有效性?

第一,时间管理。

在组织当中,每个人的时间可能都不属于自己,是属于其他人的,总会有“身不由己”的感觉,各种琐事缠身,各种邮件要回复,无法集中精力做重要的事情。几个月前,有个姑娘跟我吐槽——某一天,老同学同情的问她:“为啥你每天都这么加班加点啊?都忙些啥啊?”她不假思索的回复:“做品牌啊!”老同学好奇的追问道:“具体每天做啥啊?”完了,这句话就如同《非诚勿扰》中教堂神父的质问一般,勾起了她彻彻底底的自省,就差一把鼻涕一把泪的回复老同学了:“其实我也不知道每天在忙啥啊!好像就是做做ppt,搞搞excel,不停的打电话、开会、争论、追债,然后回邮件,只有晚上才能做一点点所谓正事……“


这绝不是个案。前段时间和某个朋友聊起近况,他十分苦恼,好像每天都写不完的plan & report,天天写日报,周周写周报,月月写月报,还有季报、年报,每一份报告又经过老板无数次吹毛求疵、需要反复修改……得了,最后执行赶不上了。


一个组织当中,老板可以无所事事、或者不搞正事;但真正干活的执行层却不能无所事事、或者被迫无法搞正事,这样的组织无法正常运转。每天不停的报告开会,谁干活尼?每天卡着事无巨细的琐事,谁会关注关键问题尼?时间啊,是这个世界上最不以人意志为转移的、固定的、有限的、公平的稀有资源——顾此定然会失彼,选择就是要取舍。真正的行军打仗,又怎能拘泥正步走的队形尼?


德鲁克提出的时间管理,本质上就是优先排序、集中碎片化时间。优先次序很容易理解,但很难做到,因为你所以为的优先级,不一定是老板或者周围人也认可的,德鲁克提出了几个判断优先级的原则,我一一翻译成与工作实践相关的“人话”如下:

  • 重将来而不重过去——如果时间紧迫,更应该做计划,以后再写总结报告吧。

  • 重视机会,不能只看到困难——危机阶段,勇敢的创新比胆怯的风险防范更重要。

  • 选择自己的方向,而不盲从——与自己本职工作不太相关的,或者有可能引导自己偏离本职工作的,可以先暂时放一放吧。

  • 目标要高,要有新意,不能只求安全和方便——首先要知道自己的最终目标,其次与目标的符合程度,与重要性程度成正比。


关于集中碎片化时间,我个人是非常拥护的。这几年流行一个成功学tips叫做“合理利用碎片化时间”。实际上,从人的生理和心里习惯上,都是很难执行的,除非受到强烈刺激、或者天生牛犇的人做得到。碎片化时间,本质上就是用来浪费的,或是释放压力的……


第二,重视贡献。

美国法律最大的特色就是程序正义,这一点也渗透至美式企业当中:比起最终生意结果,更讲究程序正确。在美企的有志青年们会发现,只要做好自己份内的、漫长工作链条当中的一环,那么不管最终生意结果如何,照样可以加薪升职。而如果涨生意是通过“不正当”途径实现的,那么个人就可能被挑战。所以,经常会出现一种情况,中国人嫌弃美国人太重程序,一板一眼非要死磕规矩,不重视最终结果;美国人嫌弃中国人太不守规矩,总在琢磨捷径或是潜规则,利用非正当途径达到目的。


“重视最终的生意结果”是德鲁克所谓的“重视贡献”中的第一个内容——如果一个企业并非重视最终结果,或者只有少量高层紧张最终结果,而大部分中层底层员工只盯着自己的一亩三分地,那么问题显而易见,上层命令很难推行到下层,下层也会失去动力提出革新性提议、或者即时反馈给上层宝贵信息。


重视最终结果,意味着有时候要牺牲对中间过程、或其他方面的苛求。世界上没有人是十全十美的,十全十美的人也不一定就能达成最终结果。《亮剑》当中的李云龙和赵刚就是典型例子——赵刚出身燕京大学政治系、根红苗正、严格遵守上级指令、爱护战士、开始一句脏话都不会讲,可就是这样一个十全十美的模范党员自己承认,带兵打仗还得李云龙上。李云龙此人,脾气臭、嘴巴毒、贪吃贪酒、军帽永远戴不端正,接到上级电话狗腿一样溜须拍马,放下电话就骂娘,该怎么干还怎么干,连老总都能被他派两个兵过去挟持逃命。这样一个“劣迹斑斑、毫无卖相”的人,就是能打胜仗,且备受老总依赖。当然,小说最后,李云龙的结局极为凄惨,差不多就死在德鲁克这本书的出版年份前后——从某种程度上,说明了一个残酷的真相,所谓“重视最终结果”,实际上是和领导人密切相关的,领导眼里的最终结果就是最终结果,领导不认为是最终结果,就可能不是。这一点,是教材永远没有办法告诉我们的,因为这里面涉及到人的私心、欲望、与性格缺陷。时过境迁,标准神马的,都是会变的。


“重视贡献”还有其他两个内容——“遵守共同的企业价值观”和“培养人才”,这其实涉及到企业的绩效评估。如果“培养人才”是每个员工绩效表上的重要一条,那么就可能出现老员工乐意带新员工,老板乐意教导下属,整个组织成员互帮互助,团队合作融洽。可现实往往是,新员工入职后吃吃喝喝可以,要材料是没有的,要指导是不可能的,要合作,嘿嘿,那要看眼缘。


以前,教授布置了一个论文题目叫“知识管理(Knowledge management)”,当年我懵懂无知,实在不知如何下手,只能抄抄补补……如今,经过无数次血的教训,总算明白,知识断层(Knowledge gap)是组织的一个毒瘤——重要文件和信息,可能随着员工辞职就消失了;或者工作和信息过于分散,每个人只掌握其中一个片段,却很难掌握整体性信息;老员工也可能有意识的进行“知识保留”(Hiding knowledge)——这一切都会造成知识/信息在组织当中就莫名其妙的消失了……很多人都深受其害,但这个毒瘤不能只靠个人良心解决啊!还得靠制度和文化、从上至下的解决。


第三,有效决策。

“决策障碍症”可能真的是一种“病”……如果患这种“病”的,是个小喽啰/下属,没啥关系;如果是老板患这种“病”,就会让所有人都痛苦——要么,他会逼着下属歇斯底、加班加点的准备各种报告,辅助他便秘一样的决策;要么,他就把头埋进沙子里,死活不下决定,可惜真实世界当中没有几个人像李云龙一样,可以先斩后奏,次次都交一份漂亮的报表上去。毕竟先斩后奏这种事,往大了说,可是犯“政治罪”。

但这种病,比不上另外一种病可怕——“半知半解决策症”。半知半解,比一无所知,有时候更可怕。半知半解,就可能会瞎套用以前的经验,也容易逼迫下属准备各种无谓的材料,最终可能本末倒置。


德鲁克认为:决策并不简单是一个决定,而是一套系统化的程序,背后要有明确的决策要素和步骤程序支撑,而不是遇鬼杀鬼、遇佛杀佛的By chance做决定。有效决策需要五个要素,实际上是五个步骤:


步骤一:首先要判断问题的性质。

到底是经常发生的问题(Routine problems),还是偶然性问题(Occasional problems)?如果经常发生,那么就不要每次亲力亲为下决策,而应该建立一套制度/原则去解决此问题。如果是偶然性问题,那就需要例外处理——当然,这个说说容易,执行很难。因为很多时候,我们不是不知道问题和答案在哪儿,而是缺乏勇气、精力、或者动力去实施。话又说回来了,归根结底可能还是上层制度不鼓励。


步骤二:要知道解决问题的边界条件。

这个有点拗口,实际就是“不要罔顾底线”——当然,这个也是说说容易,在品牌营销中,很容易出现“无底线营销”,因为给自己带来的短期利益比代价更大。


步骤三:要研究“正确”的决策,而不是“能为人接受”的决策

当然,这个更是说说容易,做起来很难。因为人总是很容易妥协,或者由于时间紧迫,或者由于周围人的压力。我见过无数次因为时间紧迫就“算啦算啦随风去吧”的决定。


步骤四:考虑解决方案时,同时兼顾执行措施。


步骤五:在执行解决方案时,重视反馈。


有时候,不做任何新决策,反而是最好的决策。我们碰到的问题,大多数也没有严重到“不做新决策就无药可救”的程度,事有轻重缓急,问题也有先来后到,当资源条件不具备的时候,下了决策也白搭,反正执行不出来。


德鲁克在书最后写了两段话,我将其揉为一句话,作为本书的小结——经济报酬对知识工作者来说,并不代表一切,他还需要成就、需要实现、需要价值。只有当他成为一个有效的管理者之后,才能获得这些满足。否则,他在工作当中会感到厌烦、失意、消沉,或者说“疏离感”。在当今社会,组织需要个人为其做贡献,个人需要将组织作为实现其人生目标的工具,只有卓有成效的管理,才能使得这两者社会需要相辅相成。

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最新评论

引用 冷三叔 2014-5-12 09:59
我要是能写出这么美的一篇读后感出来就好了..
我没看过这本书,但是从楼主的这篇读后感中,我觉得我非常有必要去阅读这本书..楼主的读后感真的是太棒了,太有启发意义了..
以后我写读后感一定要以你为学习榜样...
1. “以前,我们和广告公司永远在吵一个问题:“为什么需要一个月才能想好idea?”“能不能快点给我们广告策划?”,对方的客户经理总是耐心的解释:“我们creative需要时间思考啊!只有时间长一点,quality才会高啊!”于是我们小喽啰只能耐心的等啊等,直等到大佬发怒,就会神奇的发现,creative只需短短两秒就能画出一个idea和海报草稿!当时,我等小喽啰脑海里就浮现出一个大大的公式——“大佬发怒”与“出活快慢”是正相关、强联系。”
2. 在我们公司常常出现“时间管理”中提到的故事,不过主人公都不是我..我常常引导或引领我的同事做时间管理,可是并不是每个人都能明白我们的心意,或者无厘头的忙碌更适合他们。
3. 时间到了,不点评了..

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